Finansowanie bieżącej działalności

W okresie napięć firma i tak decyduje, co zapłacić najpierw. Warto zrobić to świadomie, bo różne zobowiązania niosą różne konsekwencje opóźnienia:

• Wynagrodzenia – opóźnienia szybko przekładają się na odejścia pracowników i ryzyko roszczeń, a zespół trudno odbudować. W harmonogramie płatności to zwykle najmniej elastyczna pozycja.
• Podatki i składki – zaległości generują odsetki, mogą prowadzić do egzekucji i utrudniają uzyskanie zaświadczeń potrzebnych np. w przetargach.
• Kluczowi dostawcy – opóźnienie może oznaczać wstrzymanie dostaw lub przejście na przedpłaty, co jeszcze bardziej obciąża płynność.
• Raty kredytów i leasingów – zaległość może uruchomić wypowiedzenie umowy i wpis w rejestrach.

Finansowanie bieżącej działalności pozwala uniknąć tej selekcji – lub przynajmniej przeprowadzić ją bez nagłych decyzji. Jeśli zaległości już powstały, osobnymi ścieżkami są np. pożyczka na spłatę ZUS lub na spłatę US.

W finansowaniu na cele inwestycyjne łatwo wskazać, co zostanie kupione. Przy kosztach bieżących finansujący potrzebuje innego dowodu, że środki zostaną dobrze wykorzystane. Najlepiej sprawdza się prosty budżet na okres finansowania, który pokazuje:

• miesięczne koszty stałe i ich strukturę,
• oczekiwane przychody w tym samym okresie i różnicę, którą ma pokryć finansowanie,
• działania, które firma już podjęła, aby różnicę zmniejszyć – renegocjacje, ograniczenie kosztów, zmiany w ofercie,
• moment, od którego przychody znów pokryją koszty, i dowód, na czym opiera się ta prognoza.

Finansujący nie oczekuje optymistycznej prognozy, tylko wiarygodnej. Lepiej przedstawić scenariusz ostrożny, z zapasem, niż taki, który rozpadnie się przy pierwszym opóźnieniu kontrahenta. Więcej: przepływy pieniężne a zdolność spłaty.

• Przestój przed nowym kontraktem – poprzednie zlecenie się skończyło, nowe jest podpisane, ale pierwsze wpływy pojawią się dopiero po realizacji etapu. Zespół i zaplecze trzeba utrzymać w tym czasie.
• Słabszy okres w branży sezonowej – koszty stałe płyną cały rok, a większość przychodów przypada na kilka miesięcy.
• Utrata dużego klienta – firma przebudowuje portfel odbiorców i potrzebuje czasu, aby nowi klienci zastąpili utracone przychody.
• Wypowiedzenie lub ograniczenie limitu w banku – środki, które dotąd finansowały bieżące koszty, przestają być dostępne z dnia na dzień. Porównanie: private debt a kredyt obrotowy.

W każdym z tych przypadków finansowanie kupuje czas. Jego wartość zależy od tego, co firma z tym czasem zrobi – dlatego plan działań jest równie ważny jak samo zabezpieczenie.

O pozytywnej decyzji rzadko przesądza sama wartość zabezpieczenia. Liczy się, czy firma umie wskazać konkretne źródło powrotu do równowagi: podpisany kontrakt z terminem wpływów, potwierdzony sezonowy wzorzec sprzedaży z poprzednich lat, wdrożone już cięcia kosztów, sprzedaż zbędnego majątku. Deklaracja, że rynek "wkrótce odbije", bez danych na jej poparcie, zwykle nie wystarcza. Więcej: plan spłaty i strategia wyjścia.

Jeśli takiego źródła nie ma, finansowanie bieżących kosztów tylko zwiększa zadłużenie, które firma będzie spłacać z tych samych, niewystarczających przychodów. W takiej sytuacji rozsądniej jest najpierw przebudować koszty lub model działalności, a finansowanie wykorzystać jako wsparcie tej zmiany. Finansujący chętniej wspiera firmę, która sama wskazuje, jakie koszty ogranicza i w jakiej kolejności, niż taką, która oczekuje wyłącznie przedłużenia dotychczasowego sposobu działania.